CONJECTURAS: Conselho de Ministros alargado

Por Rogério Sitoe sitoeroger@yahoo.com

APÓS os últimos resultados das eleições legislativas e presidenciais, uma nova configuração política nacional ficou evidentemente previsível: uma maioria inequívoca que permitiria uma maior compenetração na governação propriamente dita e, teoricamente, uma redução significativa de perturbações políticas. Em outras palavras, estava circunscrito o espaço para desculpas no que se refere a factores políticos e endógenos negativos.

Era consensual que o novo Governo não teria muita margem para desculpas de não governar. Teria, por via inequívoca do sufrágio, apoio político bastante que garantisse estabilidade para impor as soluções necessárias para a gestão nacional.

O recente Conselho de Ministros alargado a outros quadros, independentemente de terem filiação no partido Frelimo ou não, foi uma clara demonstração do assumir desses pressupostos, numa espécie de um novo paradigma de governação. Governa-se tendo como objectivo primeiro dar resposta à demanda das necessidades das populações, à fortificação das instituições públicas, sem o fantasma do voto.

Foram três dias de um Conselho de Ministros, durante os quais o pensamento único foi a introspecção virada para uma gestão eficiente de dois indicadores fundamentais do combate à pobreza, nomeadamente o trabalho e comida.

Parece paradoxal, mas é de novo um governo da Frelimo a insuflar mais oxigénio para reencontra-se e resgatar as suas marcantes e antigas utopias, no sentido de crer que é possível estabelecer uma ordem política na qual às lideranças deve ser reconhecido o mérito na gestão da coisa pública, mas também podem e devem ser responsabilizadas pela sua ineficiência.

Por consequência, no plano intencional e pragmático, demagógico para os cépticos, o povo volta a estar no centro das atenções e Guebuza faz disso a ideologia da sua governação. À base desses desígnios, o Conselho de Ministros alargado a outros quadros foi peculiar ao enfatizar uma nova maneira de discutir os problemas da governação. No lugar de se examinar o que se fez ou que se faz, deu-se lugar absoluto ao debate sobre o que não se fez e não se faz.

O presidente lançou um repto aos quadros e académicos: encontrar respostas que permitam compreender a razão do grande hiato entre o que se planifica e os resultados, ou seja: por que motivo não se cumpre, a todos os níveis, o que é planificado? Preocupa a incoerência entre o planificado e a execução, alguma indefinição na divisão do trabalho, ou a ausência do trabalho de equipa, o excesso de centralização, as imprecisões no processo de comunicação e a falta de interacção entre os vários sectores, mas sobretudo a insipiência do papel das lideranças no processo de gestão, em relação às quais se espera a habilidade de influenciar e motivar pessoas a realizarem tarefas essenciais, visando atingir os objectos planificados.

Uma primeira abordagem, pós-Conselho de Ministros alargado permite conjecturar com alguma segurança que, pelo menos, dois aspectos centrais terão de ser levados em consideração, a pensar no desenvolvimento dos distritos, nomeadamente o controlo e a responsabilização individual e colectiva dos actos praticados no processo de gestão. A função de controlo está relacionada com o acompanhamento e avaliação permanente do alcance dos resultados, permitindo atempadamente obter-se o feedback para a correcção e ajustes no que foi planificado. É no controlo que as lideranças, ou os administradores se certificam de que os membros da organização, a vários níveis, estão de facto na direcção dos objectivos estabelecidos. Por isso, se afigura como importância estratégica o estabelecimento de padrões de desempenho, que permitam medir e verificar as realizações, a tempo de detectar desvios e executar correctivos.

O controlo permanente

Por outro lado, o controlo permanente pode permitir e garantir que actividades realizadas se igualem às actividades planificadas, pois ajuda as lideranças a monitorar a eficácia dos seus métodos e objectivos no decurso da execução.

No geral, tem sido prática comum que a avaliação efectiva do planificado seja efectuada findo o prazo estabelecido dos objectivos a alcançar, ou quando um responsável hierarquicamente superior visita um distrito, ou um determinado projecto. Nestas circunstâncias, nada mais há a fazer: as correcções são ajustadas nos falsos relatórios, cujos exemplos abundam de forma significativa, tendo já produzido a infeliz e famosa frase, "andam a enganar o chefe".

Por último, é de crer que um bom modelo de governação potencie a efectivação de uma política de responsabilização dos membros do órgão de administração, não só por razões de transparência, mas sobretudo como factor preventivo da incúria, vezes sem conta conscientemente assumida, com que algumas entidades responsáveis, ou lideranças lidam com o funcionamento das suas instituições e administrações, evidenciando um elevado e complexo deficit na assumpção de responsabilidades individuais e colectivas.

A responsabilização, aqui, assume o sentido de que deverá ser claramente sentido pelos membros dos órgãos de administração ou, se quisermos, pelas lideranças, que suas hierarquias, sucessivamente, e as populações que se deveriam beneficiar das acções planificadas os avaliarão pelo alcançar ou não das mesmas. Impõe-se necessariamente que se faça sentir a diferença entre os que cumprem e os que não cumprem com as promessas feitas ao mesmo tempo que se corporize o sentido do novo lema "decisão tomada, decisão cumprida".

Fonte: Notícias (2006.08.18)